Упрощенная HTML-версия
Тимур Соколов
543
– Даже так?
– В разгар кризиса у многих клиентов были подобные запросы:
научите правильно сокращать персонал, минимизируя стрессы
для уволенных и для остающихся. На самом деле ситуация в раз-
гар кризиса для многих была сложной. Спичку поднеси – вспых-
нет. Страшные вещи происходили, вплоть до того, что сотрудни-
ки заходили в HR-службы или к своему руководителю, падали
на колени и говорили: «у меня жена уволена, ребенок, машина
кредитная, квартира кредитная – умоляю, не увольняйте меня,
не на что будет жить, увольте другого!». Или наоборот: «я вас всех
прокляну, я свечки за упокой ваших душ поставлю, вам не жить!».
Или: «я отсюда просто не выйду!». Люди цеплялись за мебель,
отказываясь покинуть офис. И поэтому некоторые обратились
к нам за помощью. В связи с этим мы проводили серию тренингов
по управлению стрессовыми ситуациями. Выстраивали правиль-
ную «обратную связь» с работниками, разрабатывали процедуры
сокращения с целью максимально смягчить удар по людям.
Приходилось снимать ту неловкость и чувство вины, кото-
рую испытывали менеджеры, вынужденные сокращать своих
сотрудников. Для нас, кстати, это тоже определенный стресс.
Еще в 2008 году мы практически тех же людей учили по програм-
мам лояльности, продажам, кросс-продажам, правильному про-
ведению презентаций, а тут все развернулось абсолютно в иную
плоскость. Или, например, полтора-два года назад были програм-
мы обучения системам мотивации. Сейчас же они неактуальны:
к примеру, финансовая мотивация сейчас попросту не работает.
– Почему?
– Это парадоксально только на первый взгляд. Сейчас люди
не верят в деньги. В целом никакого прироста не было с конца
2008 года, в основном только минус. Ценность денег уступает мес-
то ценности отношений. Например, один известный нам по рабо-
те банк сократил все бонусы, сократил все мероприятия, отменил
все льготы сотрудникам, но – сохранил буквально весь персонал.
Другой банк пошел по другому пути: они, наоборот, оставили зар
платы, бонусы, льготы, но сократили часть работников. Во втором
случае оставшиеся сотрудники не испытали ущерба. Стратегии
разные – цель одна: внушить уверенность команде, с которой ком-
пании придется работать в ближайшее время.