Упрощенная HTML-версия
92
Глава 2. БАНКИ, КОТОРЫЕ МЫ ВЫБИРАЕМ
Персонал часто составляет куда боль-
шую проблему для банка, чем обретение и ос-
настка помещения. Даже обычно сдержанные
в освещении проблем банкиры отмечают, что
это, как выразился шеф Райффайзенбанка Йо-
ханн Йонах, “непростой момент”.
Бурное развитие банковских сетей не-
адекватно людским ресурсам в этой сфере.
Крупные банки выходят из положения, орга-
низуя обучение в собственных корпоратив-
ных учебных центрах. Так, в “Зените”действует
специальная программа внутренней ротации
и развития кадров, за счет которой решаются
многие проблемы, связанные с наблюдаемым
на рынке дефицитом квалифицированного
персонала. Например, положительно заре-
комендовавшему себя кассиру могут пред-
ложить пройти дополнительное обучение с
перспективой, скажем, стать кредитным офи-
цером по работе с розничными клиентами. В
то же время средние и малые банки доверяют
этот вопрос кадровым агентствам, а уже по-
том “дотягивают” новичков на всевозможных
семинарах и тренингах.
В последние годы банки стали частично
удовлетворять кадровый голод за счет самих
клиентов, открывая пункты самообслуживания и “обучая” банкоматы не только выда-
вать купюры, но и выполнять иные операции. Автоматизм многим пришелся по вкусу:
например, погашение значительной части потребкредитов в “Русском стандарте”, Аль-
фа-банке или Ситибанке производится именно через автоматы с функцией приема кре-
дитных платежей. Однако банки предпочитают дополнять возможности своих полно-
ценных офисов “автоматическим банкингом”, а не подменять одно другим.
Не ищем легких путей
Пополнение банковских сетей происходит в основном за счет открытия полноцен-
ных допофисов, предоставляющих весь или почти весь спектр услуг головного банка.
Увлечение так называемыми легкими сетями, наблюдавшееся в 2004–2005 годах, пос-
тепенно сходит на нет.
Традиционно под понятием «легкая сеть» подразумевают мини-офисы (“точки”
на два-три операционных места, расположенные в торговых комплексах), специали-
зированные офисы (например, занимающиеся только ипотекой) и оперкассы (опера-
ции с наличными, обмен валюты, переводы, платежи сотовым операторам). Года два
назад “легкие сети” стали излюбленной игрушкой многих банков, ныне ситуация из-
менилась.
Компании Pynes & Moerner и Ward
Howell изучили, сколько платят инвес-
тиционным банкирам в России.
Годовой доход самых младших сотруд-
ников инвестбанков – ассистентов и
аналитиков бэк-офисов – $23–29 тыс.
(с учетом годового бонуса). Во фронт-
офисах платят $50-90 тыс. в год. Ана-
литики в инвестбанках в качестве
базовой зарплаты получают $24–36
тыс. в год. Вице-президенты банков
получают $100–450 тыс. в год. Оклад
13 высших наемных руководителей
инвестбанков (глав представительств,
региональных офисов и т. п.), опро-
шенных P&M, – $200–350 тыс. в год.
Однако в зависимости от объема сде-
лок топ-менеджеры получают годовой
бонус в $1,02–2,47 млн.
По данным PricewaterhouseCoopers,
топ-менеджеры в российских банках
зарабатывают сейчас больше, чем в
иностранных, рядовые сотрудники –
меньше. Западные специалисты в рос-
сийских банках получают на 50-100%
больше, чем на аналогичных позициях
в Америке или Европе.